In unserer Beratung merken wir immer wieder:
Auf dem Weg zu beidem stehen wir Ihnen als Institut für strategische Beratung gerne zur Seite!
Veränderungen lassen sich nicht aufhalten. Im Gegenteil: Sie sind Teil unseres Alltags. Und genau deshalb sehen viele führende Unternehmen das Change-Denken als Grundbaustein ihrer Unternehmens-DNA. Und als Basis, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Mit anderen Worten: Change Management ist kein Einzelprojekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Und wir helfen Ihnen als Unternehmensberatung gerne, diesen in Ihre Unternehmenskultur zu integrieren.
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Der Ansatz des Veränderungsmanagements ist zwar aktueller denn je, aber keine Erfindung der Gegenwart. Schon in den 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts waren Change Elemente Teil der Forschungsarbeit zur Organisationsentwicklung.
Doch erst seit den Anfängen des digitalen Wandels und der Globalisierung müssen sich Unternehmen mit der akuten Frage beschäftigen, wie sie angesichts eines immer schnelleren gesellschaftlichen Takts erfolgreich bleiben können.
Starre, traditionsverhaftete Verhaltensweisen sorgen heute nicht mehr für unternehmerische Kontinuität, denn die Spielregeln haben sich geändert. In Zeiten austauschbarer Produkte und immer neuer Makrotrends in immer kürzeren Abständen kann nur erfolgreich sein, wer sich möglichst schnell, reibungslos und kontinuierlich anpasst. Und idealerweise ist man in der Lage, diese Trends nicht nur rechtzeitig zu bearbeiten, sondern ihnen zuvorzukommen.
Waren Veränderungsprozesse früher von einer gewissen Vorhersagbarkeit und Endlichkeit gekennzeichnet, stellt sich heute für Führungskräfte die Frage, wie sie Strukturen, Mitarbeiter und Prozesse dynamischer gestalten und permanent auf Unsicherheiten ausrichten. Denn alle Marktregeln, die heute noch Gültigkeit haben, können morgen schon wieder erledigt sein.
Aber auch in klassischen Feldern des Change Managements wird es immer wichtiger, neue Methoden und Maßnahmen zukunftsorientiert anzuwenden. Neu- und Restrukturierungen, Mergers & Acquisitions oder Downsizing-Projekte müssen sich mit den massiven Widerständen des Personals und der Organisation auseinandersetzen, die im schlimmsten Fall zum Scheitern des ganzen Unternehmens führen. Denn auch hier haben die globalen Makrotrends ihren Einfluss und stellen die Stabilität des Unternehmens immer härter auf die Probe.
Wie in anderen Managementbereichen geht es auch im Change Management um das Projektieren, Planen, Steuern und Überwachen von Prozessen und Personen. In diesem Fall ist das vorrangige Ziel, den Weg von einem Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand möglichst reibungslos und effizient zu ebnen.
Dies ist in agilen Zeiten natürlich keine leichte Aufgabe. Der Wunsch nach Veränderung besteht, ist aber häufig zu diffus. Oder es herrscht Unklarheit darüber, wie der gewünschte Soll-Zustand eigentlich aussehen soll. Deshalb beginnen viele Change-Projekte erst einmal mit der Suche nach dem wirklichen Ziel des Wandels – und mit einer Neudefinition der unternehmerischen Agilität.
Change Management wird überall dort gebraucht und genutzt, wo weitreichende Veränderungen in unternehmerischen Strukturen, Hierarchien, Systemen oder Prozessen erfolgreich umgesetzt werden sollen. So stehen nicht nur die einzelnen Veränderungsschritte im Fokus, sondern der Wandel als Ganzes.
Anders als in früheren Ansätzen soll das moderne Change Management aber nicht nur den Veränderungsgegenstand bearbeiten – also die Restrukturierungsmaßnahme oder die Neuausrichtung begleiten. Vorrangiges Ziel in der heutigen Change Management Beratung ist, das Unternehmen neu aufzustellen, damit es fortan jede neue Veränderung ohne große innere Hürden meistert.
Der Wandel wird damit zu einem gewichtigen Teil der Unternehmenskultur, Change Management zum integralen Bestandteil der Prozessorganisation. Dafür braucht es agile Strukturen und Mechanismen, die unvorhergesehene Veränderungen auffangen und proaktiv im Sinne des Unternehmens gestalten können. Diese Agilität soll im Allgemeinen mit Change Management erreicht, gesichert und ausgebaut werden.
Indes lautet eine altbekannte Devise „never change a running system“. Darum ist besonderes Feingefühl gefragt. Wandel als reiner Selbstzweck oder plakativer Image-Faktor ergibt keinen Sinn. Damit ist es eine Hauptaufgabe der Change Verantwortlichen, den Ist-Zustand kontinuierlich zu überprüfen und dabei Warnsignale und Indikatoren zu identifizieren, die eine Veränderung anstoßen sollten.
Je genauer und zielsicherer diese Überprüfung erfolgt, desto erfolgreicher kann der Wandel betrieben werden, und umso erfolgreicher ist die Vereinbarkeit von Ist und Soll. Werden die richtigen Indikatoren und Signale gefunden, heißt dies auch, dass nicht an falscher Stelle herumgedoktert wird, während der eigentliche Veränderungsbedarf in einem ganz anderen Bereich auftritt.
Es gilt also, eine Balance zwischen der Beständigkeit und der Veränderung zu finden; Neues zu wagen, ohne Altes vollständig aufzulösen.
Gerade dieser schmale Grat ist ein Grund dafür, warum viele Veränderungsprozesse und -projekte immer wieder scheitern. Change Management ist eine Übung im Interpretieren von Signalen und externen Impulsen, die auf heutige Organisationen einwirken:
Einige dieser Signale lassen sich schnell und frühzeitig erkennen. Andere werden erst wahrgenommen, wenn sie direkte Auswirkungen auf die Bilanz haben. Für alle gilt jedoch, dass ein Unternehmen eine Strategie haben muss, um die richtigen Antworten auf diese Herausforderungen zu finden. Und eine dieser Antworten lautet Change Management.
Nahezu alle aktuellen Ansätze und Maßnahmen im Change Management beruhen auf den Erkenntnissen von John P. Kotter und Kurt Lewin. Lewin leistete schon in den 1940er Jahren Grundlagenarbeit und beschrieb die Dynamik von sozialen Wandlungsprozessen in einer Gesellschaft. Mit dem acht Stufen-Modell des Change Prozesses schuf John P. Kotter schließlich in den 1990er Jahren ein noch heute gültiges Rahmenwerk, das von den Nachfolgern höchstens noch verfeinert bzw. aktualisiert wurde.
Obwohl Lewin in seinem Werk „Frontiers in group dynamics“ von 1947 vorrangig auf allgemeine Gruppen und Organisationen fokussierte, ließ sich sein 3 Phasen-Modell von Anfang an auch konkret anwenden. Insbesondere die Frage, wie aus anfänglicher Ablehnung des Wandels ein Prozess zur Akzeptanz dieser Veränderung eingeleitet werden kann, stieß in der Organisationsentwicklung auf Interesse.
Damit reicht Lewins Modell zwar nicht an die Systematik des heutigen Change Managements heran und hat eher beschreibenden als strukturierenden Charakter. Das ändert aber nichts an dessen Bedeutung. Denn es macht deutlich, wie wichtig die Einstellung der Mitarbeiter ist. Sie sind Vertreter jener Kräfte, die den Ist-Zustand behalten wollen, aber von Veränderungskräften herausgefordert werden.
In einem Veränderungsprozess wird das erstrebenswerte Gleichgewicht der Kräfte laut Lewin für einen überschaubaren Zeitraum zugunsten des Wandels verschoben. Diese Verschiebung bringt natürlich eine grundsätzliche Schieflage mit, die erfolgreiches Change Management bearbeiten muss.
Dabei ist die Aufgabe, die Stabilisierungstendenzen zu verringern, ohne die Veränderungstendenzen zu verstärken. Und diese Stabilisierungstendenzen sind nichts weiter als Widerstände gegen den Wandel, den das Change Management auflösen soll. Mit dieser Erkenntnis hat Lewin die grundlegende Aufgabe des Veränderungsmanagements definiert, an der sich bis heute nichts geändert hat: die Mitarbeiter müssen an Bord geholt werden.
Die Diskussion um die Brauchbarkeit des Lewin-Modell entzündet sich meist an der recht starren und allgemeinen Definition der drei Phasen, die hier zum besseren Verständnis direkt auf Unternehmen angewendet werden:
1. AUFTAUEN (UNFREEZING)
Der Impuls für die Veränderung bzw. den Change Prozess wird nach Lewin als Erkenntnis definiert, dass die unternehmerische Realität hinter den Erwartungen zurückbleibt. Diese Erkenntnis sorgt dafür, dass die Verantwortlichen aufgerüttelt werden und beginnen, ihre Handlungsweisen infrage zu stellen. Damit werden erste Impulse gesetzt, um aus der Starre „aufzutauen“ und Wandel überhaupt erst möglich zu machen.
2. BEWEGUNG (MOVING)
Der Wandel ist in vollem Gange und wird möglichst mit Lösungen, neuen Handlungsmustern und veränderten Strukturen vorangetrieben. Antrieb ist, eine hohe Deckungsgleichheit von Erwartung und Realität zu schaffen. Die Stabilisierungskräfte werden nach und nach abgebaut, während die Veränderungsimpulse möglichst gleich bleiben.
3. EINFRIEREN (REFREEZING)
Diese Phase ist etwas unglücklich benannt und wird von vielen Kritikern als wichtigstes Argument gegen die Lewin-Sicht angeführt. „Einfrieren“ klingt, als würde das Unternehmen erneut in Starre verfallen und sich somit wieder an den Ausgangspunkt begeben. Doch diese Phase soll vielmehr eine gewissen Verfahrens-Stabilität herbeiführen.
Die neuen, lösungsorientierten Handlungsmuster, die in Phase zwei gefunden wurden, sollen als Vertrautes und Funktionierendes im Unternehmen verankert werden und somit das neue Gesicht der Organisation langfristig sichern. Indem der Neuigkeitswert abgeschliffen wird, können alle Beteiligten mit großer Trittsicherheit an die Arbeit gehen und den Wandel kontinuierlich mittragen.
John P. Kotter blieb als zweiter wichtiger Grundlagenautor der Disziplin von Lewin beeinflusst, konkretisierte aber die Ansichten und wendete sie direkt auf Unternehmen an. Er identifizierte in seinem Standardwerk „Leading Change“ (1998) acht Stufen, die jeder Change Management-Prozess durchlaufen muss, um erfolgreich zu sein.
Kritiker dieses Modells merken an, dass es Change Management hauptsächlich als Top-down-Initiative begreift, die maßgeblich von Führungskräften beeinflusst wird. Mitarbeiterinitiativen würden hier nicht berücksichtigt werden.
Obwohl diese Ansicht geteilt werden kann, ist es doch eine Tatsache, dass die meisten Veränderungsprozesse von der Führungsebene ausgehen und auch meist in dieser Konstellation erfolgreich sind. Den Mitarbeitern fehlt es häufig an einem strukturellen Überblick, den es für den allumfassenden Managementprozess unbedingt braucht.
1. GEFÜHL DER DRINGLICHKEIT ERZEUGEN
Nur, wenn allen Personen im Unternehmen bewusst wird, dass ein Wandel unausweichlich und erfolgsentscheidend ist, kann dieses Bewusstsein auch nachhaltige Prozesse und Veränderungen anstoßen. Andernfalls entpuppt sich die Maßnahme als diktierte Zwangsaufgabe, die von niemandem mitgetragen wird. Diese Stufe ist mit dem „Erkenntnis-Impuls“ bei Lewin gleichzusetzen, wird aber um die Aktivierung aller notwendigen Personen im Unternehmen erweitert.
2. FÜHRUNG AUFBAUEN
Jede Revolution braucht einen Anführer, die als Identifikationsfigur und Wegweiser fungiert. Im Change Management ist dieser Anführer ein Team aus verantwortlichen Führungskräften, die allesamt Entscheidungsbefugnis haben und im Unternehmen eine wichtige Rolle einnehmen. Sind sie an Bord und tragen den Wandel in jeder Phase aktiv mit, steigt die Chance, dass die Veränderung auch von anderen Hierarchieebenen anerkannt und mitgetragen wird.
3. VISION UND STRATEGIE ENTWICKELN
Der Wille zum Wandel reicht nicht. Es braucht ein klares Bild davon, was fehlt, was gebraucht wird und wohin die Reise im Prozess gehen soll. Die Vision des Wandels definiert ein Ziel, das möglichst genau umreißt, wie sich das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum oder zu einem bestimmten Makrotrend positionieren will. Die Strategie legt fest, welche Wege beschritten werden sollen, wie Hindernisse angegangen und welche Ressourcen engagiert werden müssen.
4. VISION KOMMUNIZIEREN
Steht der Fahrplan, muss er für alle Beteiligten sichtbar werden. Dabei reicht es nicht, die Beschlüsse des Change Teams öffentlich zu verlautbaren. Alle betroffenen Personen müssen sich zu diesen Plänen äußern können, Bedenken mitteilen dürfen und Fragen beantwortet finden. Schon weil hier viele Meinungen aufeinander treffen und Probleme sichtbar werden, die im Planungsprozess nicht auftauchten, ist der vierte Schritt oft ein Anlass, um an den Zeichentisch zurückzukehren.
5. HINDERNISSE AUS DEM WEG RÄUMEN UND MITARBEITER BEFÄHIGEN
Spätestens in diesem Schritt zeigt sich, wie umsichtig die vorangegangenen Stufen umgesetzt wurden. Denn je weniger menschliche, strukturelle oder prozessbezogene Hindernisse die Umsetzung einzelner Change Faktoren behindern, desto besser. Allerdings ist nie damit zu rechnen, dass sich der Wandel vollkommen ohne Widerstände vollzieht. Und für diese Widerstände braucht es klare Strategien, Taktiken und Umsetzungsverantwortliche. Diese können ihre Aufgabe jedoch nur erfüllen, wenn sie über entsprechende Befugnisse, den Rückhalt in der Führungsebene und klare Handlungsmuster verfügen. Auch Weiterbildungen und Seminare sowie andere Lernangebote stellen einen integralen Bestandteil dar.
6. (KURZFRISTIGE) ERFOLGE SICHTBAR MACHEN
Ob ein Wandlungsprozess erfolgreich ist, zeigt sich meist erst auf längere Sicht. Doch auch kurzfristig lassen sich kleine Erfolge feiern. Und das sollte gebührend geschehen. Jeder neue Schritt, der erfolgreich umgesetzt wird, muss im Unternehmen sichtbar gemacht werden – und zwar möglichst mit harten Fakten und Zahlen. So nimmt ein diffuser Veränderungsprozess mit erschreckend großem Horizont sehr greif- und vor allem schaffbare Dimensionen an, die neuen Mut für den weiteren Weg liefern. Die Motivation der Mitarbeiter wird durch Anerkennung, Teilsiege und Etappen-Ziele sinnvoll gesteuert.
7. VERÄNDERUNGEN WEITER TREIBEN
Die ersten Erfolge sind gemacht, die Anspannung lässt nach, der Neuigkeitswert des Change Prozesses sinkt: Nichts ist feindlicher als die alte Routine, wenn es um einen nachhaltigen Wandel geht. Darum ist es die Aufgabe insbesondere des Change Managers, regelmäßig neue Energie in den Prozess zu bringen. Dabei bedient er sich im Kleinen der vorangegangen Stufen und begreift jeden Teilschritt als eigenen Sub-Prozess des Change Managements.
8. VERÄNDERUNGEN VERANKERN
Wer einmal erfolgreich einen Wandlungsprozess angestoßen, begleitet und abgeschlossen hat, ist bestens in der Lage, auch die nächste große Veränderung zu begleiten. Schließlich sind Wissen, Können und Lerneffekte entstanden. Diese lassen sich nur dann ohne Reibung für den neuen Status als wandlungsfähige Organisation nutzen, wenn Change ein Teil der Unternehmenskultur wird und in allen wichtigen Fundamenten festgeschrieben wird. Hier wird wieder der Bogen zu Lewins „Refreezing-Phase“ geschlagen, aber dynamischer beantwortet.
Auch wenn viele Weiterentwicklungen der Ideen von Lewin und Kotter deren Modellen teilweise widersprechen, so bleiben die Vordenker auch in neueren Überlegungen sichtbar. Das gilt auch für die fünf Phasen des Change Managements nach Wilfried Krüger (2006). Sein Beitrag zur Debatte ist, dass seine Phasen die notwendige Flexibilität des Prozesses, die bei Kotter nur unterschwellig vorhanden war, klarer konturieren:
1. INITIALISIERUNG
Auch bei Krüger wird von einem Wandlungsbedarf ausgegangen, der mit der Aktivierung der entscheidenden Träger einhergehen muss. Bedarfe und Systeme werden analysiert, der Ist-Zustand genau konturiert.
2. KONZEPTION
Analog zu Kotter werden Ziele, Aufhaben und Maßnahmen definiert sowie an die entsprechenden Wandlungsträger verteilt.
3. MOBILISIERUNG
Der Wandel bzw. der notwendige Prozess werden in der Organisation öffentlich gemacht. Für Krüger ist diese Phase und der Faktor Kommunikation entscheidend, da nur so ein vollständiger Konsens und ein unbedingtes Engagement sichergestellt werden können.
4. UMSETZUNG
Was beschlossen und kommuniziert wurde, wird umgesetzt und vorangetrieben. Erfolgsbewertung, Monitoring, Controlling und notwendige Korrekturen sind entscheidend.
5. VERSTETIGUNG
Hier sind die Parallelen zur eigentlichen Bedeutung der Refreezing-Phase nach Lewin sehr deutlich. Krüger betont aber zusätzlich, dass die Bereitschaft zu zukünftigen Veränderungen aktiv gesichert werden muss.
Das Konzept „lernende Organisation“ beschäftigt Theoretiker und Praktiker spätestens seit dem Wandel von der Produktions- zur Wissensgesellschaft. Ein Unternehmen, das den Wissenserwerb in den Mittelpunkt seiner Anstrengungen stellt, ist theoretisch auch wesentlich besser in der Lage, Veränderungen voranzutreiben.
Denn Lernen ist genauso kontinuierlich wie der Wandel. Wer lernt, findet Lösungen, bevor Probleme entstehen. Eine lernende Organisation ist demnach sowieso schon agil genug, um sich auch dem Change Management sinnvoll zu widmen.
Die Schnittstelle zwischen beiden Konzepten besteht darin, dass die Organisation die Mitarbeiter befähigt, neues Wissen zu akquirieren und anzuwenden. Ständige Weiterbildungsangebote, größere Kompetenzen und mehr Freiheiten bei der Aufgabenerfüllung gehören hier zu den Grundbedingungen.
Derart ausgestattete Mitarbeiter sind grundsätzlich offener gegenüber Neuem und damit auch weniger geneigt, Widerstände gegen den Wandel zu entwickeln. Darum ist die Selbstfindung als lernende Organisation zwar kein direkter Aspekt des Change Managements, mit ihm aber in höchstem Maße verknüpft.
Die Aspekte des Change Managements können auch auf Basis der Systemtheorie von Luhmann oder verhaltenspsychologischer Ansätze definiert werden. Zudem existieren viele weitere Ausarbeitungen und Phasen-Modelle, die sich mit dem Gesamtprozess oder Teilschritten befassen.
Die enge Verwandtschaft aller Herangehensweisen zeigt sich in den grundsätzlichen Strategien, Methoden und Tools, die für ein Change Management mit Erfolgsaussicht identifiziert werden:
Damit ist das „Gefühl der Dringlichkeit“ jedoch kein Anstoß für blinden Aktionismus, sondern der Initialzünder für den Aufbau einer gesunden Unternehmensstruktur, die jeden Wandel – ob aktuell, akut oder zukünftig – geordnet begleiten kann.
Zahlreiche Beispiele vom Niedergang einstmals glorreicher Unternehmen beweisen diese Annahme. Auf neue Umstände wurde mit einer 180-Graddrehung reagiert, in der adhoc neue Märkte oder Zielgruppen erschlossen werden sollten, Personal entlassen wurde oder Standorte konsolidiert wurden.
Die Strategie für ein Kick-off zum Change Management muss indes lauten: Wer die Tatsache erst einmal negativ angeht, ist langfristig erfolgreicher.
Statt sich ausschließlich damit zu beschäftigen, wie es in Zukunft besser laufen könnte, beginnt jedes Change Management mit der Frage, was aktuell alles falsch läuft. Nur wer weiß, warum das aktuelle System nicht funktioniert, findet den Ansporn, die Veränderung so anzugehen, dass es zukünftig funktioniert.
Soll etwa der deutsche Netzausbau wirklich vorangetrieben werden, ist der Satz „Deutschland soll flächendeckend schnelles Internet bekommen“ viel zu diffus und ungenau. Anders ist dies beim Satz „Aktuell liegen wir beim Netzausbau hinten und müssen die Abwanderung von Fachkräften, eine sinkende Wirtschaftsleistung und eine schwindende Bedeutung als Industriestandort 4.0 befürchten“. Er zeigt sofort, was das Problem ist, welche Auswirkungen es hat und welche Worst Case-Szenarien zu erwarten wären.
Analog zu den grundsätzlichen strategischen Erkenntnissen im Change Management hat ifsm einen praxiserprobten Ansatz in der Beratungstätigkeit entwickelt, der Veränderungen in Unternehmen aus einer weiteren Perspektive betrachtet:
Unter dem Schlagwort Change Scout werden Hindernisse und Widerstände in Veränderungsprozessen nicht als Hürde begriffen, sondern als ein Zeichen für die Suche nach dem besten Weg in den neuen Zustand.
Auf dieser Suche braucht es Guides und „Spurenleser“, die herausfiltern können, welches Suchpotential in den jeweiligen Einwänden steckt und wie sich dieses Potential in eine Lösung verwandeln lässt.
Damit arbeitet ifsm unter der Grundannahme, dass jeder Mensch evolutionär bedingt nach Weiterentwicklung strebt, auch wenn diese Entwicklung mit „Wachstumsschmerzen“ und Zukunftssorgen verbunden sein kann.
Der Change Scout filtert aus diesen Sorgen das eigentliche Entwicklungsziel heraus und sucht im Unternehmen nach den passenden Werkzeugen, Konsensfaktoren und Konstellationen, damit sich jeder in diesem Ziel wiederfindet. Gleichzeitig ist SCOUT ein Akronym für die besondere Arbeitsweise der Guides.
Change Scouting nach ifsm ist ein ganzheitliches Konzept, das sich auch aus der hervorragenden Position als objektiver Dritter im Wandlungsprozess speist:
Change Scouts sind damit nicht nur Mediatoren des Wandels, sondern so etwas wie ein kompetenter Ruhepunkt in einem ansonsten schnell chaotischen Umwälzungsprozess. Von diesem Ruhepol und der Funktion als Schnittstelle aller internen Unternehmensprozesse profitieren
Unternehmen bei vielen Change-Projekten:
Im SCOUT-Ansatz vereinen wir die wesentlichen Elemente des Change Managements in hervorragend skalierbaren Phasen:
Change Management behandelt die großen Bereiche Führung, Vision, Strategie, Unternehmenskultur und Rahmenbedingungen. Jede Organisation beruht dabei auf der Zusammenarbeit und den Charakteristika von Menschen. Und jeder Mensch ist ein Gewohnheitstier, das nach Ruhe und Sicherheit strebt. Jeder Wandel, jede Veränderung wird deshalb kritisch beäugt.
Im schlimmsten Fall formiert sich aktiver und passiver Widerstand, der eine Veränderung behindern oder sogar im Keim ersticken kann. Die vorrangigste Aufgabe des Change Managements ist es deshalb, alle Personen, die direkt oder indirekt Teil des Wandels werden, einzustimmen, mitzunehmen und unter dem Prozessziel zu vereinbaren.
Diese Vermittlungsaufgabe ändert sich nie. Es ist gleich, ob der Wandlungsprozess eine bottom-up-Initiative oder eine Top-down-Entscheidung ist. Die Verantwortlichkeiten bzw. Rollen der einzelnen Hierarchieebenen sind immer gleich:
Führungskräfte in ihrer Entscheiderrolle müssen sich als verantwortliche Träger des Change Gedankens begreifen und die Wandlungskultur vorleben. Die Mitarbeiter wiederum sind in der Verantwortung, eine offene Geisteshaltung trotz aller Vorbehalte zu entwickeln und die Schritte des Wandels umzusetzen.
Geht die Initiative von den Mitarbeitern aus, müssen gemeinsame Kommunikationsmöglichkeiten und entsprechend offene Kommunikationskanäle geschaffen werden, die das Anliegen bis an die Unternehmensspitze tragen, wo es wiederum von der Führung als verantwortlicher Change Träger verinnerlicht wird. Der Change Manager hat in diesem Spannungsfeld die Aufgabe, Sorgen und Ängste zu erfassen, zu verstehen und zu lösen.
Abgesehen von der menschlichen Stabilität nach innen soll das Change Management außerdem klare Wettbewerbsvorteile nach außen generieren. Denn wer einen gerade entstehenden gesellschaftlichen Makrotrend nicht nur erkennt, sondern vielleicht sogar mit entsprechenden Angeboten vorwegnehmen kann, hat der Konkurrenz mehr als eine Nasenlänge voraus.
Allein die menschliche Komponente ist bereits einer der größten Risikofaktoren für Change Projekte, da der Mitarbeiter als zentrales Element den Erfolg oder das Scheitern nicht nur beeinflusst, sondern auslösen, modulieren oder behindern kann.
Hinzu kommt die alles entscheidende Zeitfrage. Analog zum schneller werdenden Takt der Gesellschaft werden die Zeiträume, in denen sich eine oder mehrere Veränderungen vollziehen müssen, immer kürzer. Konnten sich Unternehmen früher über Jahre anpassen, stehen ihnen heute oft nur Monate zur Verfügung.
Mit diesem geringen Handlungshorizont ist es einfach, kurzfristige Maßnahmen anzuschieben, und dabei die langfristigen Effekte aus den Augen zu verlieren. Doch genau darin liegt der Kern: Change Management muss ein fortlaufender Prozess sein, der alle Systeme, Handlungen und Ebenen durchdringt und sich dabei auch selbst beständig weiterentwickelt.
Kotter stellte zudem fest, dass die meisten Wandlungsprozesse scheitern, weil sie einerseits auf den Widerstand der Mitarbeiter treffen und zweitens schnell wieder durch alte Handlungsmuster abgelöst werden. Die Rückfallquote in alte Strukturen kann nur gesenkt werden, wenn Change Management nicht als singuläre Maßnahme, sondern als Strategie angesehen wird und alle Mitarbeiter beständig ins Boot geholt werden.
Dieses „ins Boot holen“ ist das Gegenteil von Zwang. Werden Veränderungen nur diktiert anstatt allumfassend und organisch umgesetzt, zeigen sich vielleicht kurzfristige Effekte, doch der eigentliche Wunsch nach zeitgemäßen Strukturen wird nicht erreicht. Darin liegt jedoch die Crux der menschlichen Komponente, die mit einem gewissen Zwang aktiviert werden muss, um den Wandel anschließend selbst zu tragen. Klare Kommunikationsstrukturen, das Sichtbarmachen von Erfolgen und das Verdeutlichen der Ziele für die gesamte Organisation sind hier wichtige Aspekte, um die Balance zu finden.
Je mehr Menschen aktiviert werden müssen und je tiefgreifender der Wandlungsprozess ist, desto größer ist der Ressourcenbedarf für das Change Projekt. Dies bezieht sich nicht nur auf das geschulte Personal in Form von Change Managern und Change Teams, es bezieht sich auch auf Arbeitszeitressourcen für die Planung und Strategiebildung sowie Informationsveranstaltungen oder Feedbackrunden.
Materielle und immaterielle Ressourcen müssen also im ausreichenden Maße bereitgestellt und gebunden werden. Unternehmen, denen es hier an internem Wissen fehlt, greifen häufig auf eine externe Change Management Beratung zurück. Diese Beratung kann jedoch nur die gewünschten Effekte haben, wenn die wichtigen unternehmensinternen Anknüpfungspunkte zur Verfügung gestellt werden.
Darüber hinaus stehen viele Change Projekte auf tönernen Füßen, wenn sie als einmal gefasster Plan geradlinig durchgesetzt werden sollen – auch dann, wenn Feedbacks darauf hinweisen, dass ein anderer Weg die bessere Entscheidung wäre.
Flexibilität, wie sie insbesondere bei Krüger betont wird, stellt Change Teams vor die Herausforderung, genaue strategische Entscheidungen zu treffen, die jedoch offen für Veränderungen sind. Die Kunst dabei ist, diese Neuausrichtungen mit der übergeordneten Strategie abzugleichen, sie zu integrieren und trotzdem nicht das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren.
Je besser dies schon bei marginalen Neuausrichtungen funktioniert, desto durchdachter ist das Change Management insgesamt. Deswegen lohnt es sich bereits in der Planung zu fragen, ob ein bestimmter Teilschritt oder Subprozess auch in verschiedenen möglichen Szenarien funktionieren würde.
Es ist durchaus schwierig, den richtigen Zeitpunkt für einen Change Prozess abzupassen und möglichst schnell in die richtigen Bahnen zu lenken. Grundsätzlich sollten sich Entscheider folgende Fragen stellen und darauf zunächst eine klare Antwort finden:
Werden diese Fragen zu Beginn eingehend und umfassend diskutiert und geklärt, schafft das Führungsteam eine verlässliche Handlungsbasis, die alle anderen Schritte koordiniert. Und damit ist auch die Bedingung erfüllt, dass die Führungsebene den Wandlungsprozess verantwortlich vorlebt.
Nicht umsonst stehen Führungskräfte beim Thema Change Management an vorderster Front. Denn sie bringen bereits alle grundlegenden Fähigkeiten und Verhaltensweisen mit, die es für die Organisationsentwicklung braucht.
Eine entsprechende Weiterbildung im Change Management ist darauf ausgelegt, diese Fähigkeiten auf den Wandel zu fokussieren und entsprechende Maßnahmen, Tools und Methoden zu erlernen, um die Motivation der Mitarbeiter in allen Phasen aufrecht zu erhalten.
ifsm bietet ein zielorientiertes Change Management Training und Seminare für Führungskräfte an, in denen die fokussierte Organisationsentwicklung in allen Phasen eingeübt werden. Dadurch sind Sie in der Lage, Ihr eigenes Unternehmen auf den Veränderungsprozess einzustimmen und die einzelnen Schritte mit klarem Ziel vor Augen zu gehen.
Selbst dann, wenn Sie sich für unsere externe Change Management Beratung entscheiden und die Führungsrolle in Beraterhände abgeben, so sind entsprechende Weiterbildungen für den eigenen Führungsstab eine sinnvolle Investition.
Denn nur, wenn Sie selbst genau wissen, was auf sie zukommen wird, können Sie mögliche Widerstände und Motivationen der Mitarbeiter umsichtig begleiten und abbauen – allein schafft dies kein Berater.
Gerne beraten wir Sie zu unseren Leistungen und der idealen Partnerschaft zwischen Ihrer Organisation und ifsm zum erfolgreichen Change Management.