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· Newsletter 12.11 (pdf, ca. 760 KB) »

Die Beiträge:

· Beiratstreffen 2011: die fünf Voraussetzungen für das Lernen in Organisationen
· Lernen Sie unsere Trainer/-innen kennen: Jochen Storm
· Vertriebliche Reiss-Profile-Zertifizierung ifsm 2012
· Streetkids International e. V. wird zehn Jahre alt
· Vorweihnachtliche Gedanken zum Schluss

Beiratstreffen 2011: die fünf Voraussetzungen für das Lernen in Organisationen

Das diesjährige Beiratstreffen widmete sich den komplexen Problemstellungen: "Wie man organisationales und menschliches Lernen begleiten und forcieren kann." Nach vielen Runden gemeinsamer Diskussion "rauchten uns die Köpfe". Es gibt ja auch einfachere Fragestellungen! Für uns ist es nach jedem Treffen immer wieder hilfreich, die Erkenntnisse noch einmal auf ein Minimum zusammenzuschreiben.
Und vielleicht ist das Thema, was gute Voraussetzungen für ein nachhaltiges, effektives Lernen im Vertrieb sind, auch von großem Interesse. Aus diesem Grund geben wir die Protokollnotiz aus unserem Beiratstreffen im Oktober für Sie frei. Ein Feedback zu diesen Erkenntnissen würde uns sehr freuen. Gerne persönlich, per Mail, Facebook oder Twitter.
Wie können wir das Lernen im Vertrieb noch nachhaltiger fördern?
Hierzu haben wir fünf Grundsätze festgelegt:

1. Lernen "muss" gewollt sein
Außer einer grundsätzlichen Lernbereitschaft der Lernenden braucht es einen "teachable Moment", der erkennen lässt, dass der Lernende bereit ist, seine bisher gewonnene Gewissheit, seine Überzeugungen und Gewohnheiten infrage zu stellen.

2. Der emotionale Kontakt/Beziehungsgestaltung zum Lernenden ist bedeutsam
Der emotionale Kontakt, die Beziehung zwischen Lehrendem und Lernendem ist entscheidend für den Lernerfolg.

3. Wir können aus der "Lust" und/oder dem "Schmerz" lernen
Durch Erfahrung und Feedback lernen Teilnehmer sowohl aus der Lust (Bestätigung/Erfolg) als auch aus dem Misserfolg und der Niederlage. Das Lernen erfolgt somit als Konsequenzen aus den Folgen des individuellen Handelns.

4. Der Lernende entscheidet über den Lernerfolg – niemand sonst
Der Lernende trägt selbst die Verantwortung für sein Tun und Nichttun, d. h., er sollte weder entmündigt noch überfordert werden, sondern aus der Eigenverantwortung handeln – samt den aus Handeln und Nichthandeln sich ergebenden Konsequenzen.

5. Anschlussfähigkeit, Emotionen und Verwirrung als Grundlage für erfolgreiches Lernen
Die Lernenden brauchen anschlussfähige Lernkonzepte, die von Beginn an eine Relevanz verdeutlichen: "Warum ist das jetzt für mich wichtig!" Gleichzeitig braucht es Lernkonzepte, die die bisherigen gewonnenen Gewissheiten der Teilnehmer infrage stellen. Emotionen können durch Erfahrungen ausgelöst werden und durch Verwirrung eine neue Sehnsucht nach Ordnung auslösen. Dann erfolgt Lernen, indem der Lernende selbst neu ordnet oder Input erhält.

Abschließend kann man somit sagen: Lernen passiert an der individuellen Grenze von Menschen oder Systemen! Da wo wir Grenzen erfahren und / oder[UR1] Lust auf neue Chancen haben, suchen wir Lernimpulse. Es ist die Aufgabe von Trainer und Coaches, einen Rahmen zu gestalten, in dem

- eine gewinnende Beziehung zum Lernenden gestaltet wird,
- ein Rahmen geboten wird, der freiwilliges Erfahrungslernen unter Berücksichtigung der oben genannten fünf Punkte ermöglicht, und
- eine Haltung als Trainer/Coach die Selbstverantwortung fördert!

Im Ergebnis heißt das: Nachhaltiges Verhaltenslernen ist eher möglich, wenn wir von ifsm in der Rolle als Reflektor auftreten und nicht als Berater und Experte.
Die Lernmöglichkeit wird jedoch auch stark geprägt von dem System, sprich der jeweiligen Unternehmenskultur. Diese "scheinbar eher unsichtbare Determinante" ist bei der Entwicklung einer Lernkultur im Unternehmen zwingend miteinzubeziehen.

Bedeutsam ist hier zum Beispiel die Frage nach der Identifikation von Mitarbeitern mit ihrem Unternehmen, da diese sowohl strategischer Schlüsselfaktor als auch Engpassfaktor sein können. Die Kultur eines Unternehmens wirkt grundsätzlich im gesamten Unternehmen und ermöglicht oder verhindert Prozesse des Lernens und Weiterkommens. Sie beeinflusst das Weiterkommen der Mitarbeiter, aber auch ihre Verweildauer im Unternehmen. Die jeweilige Mitarbeiterschaft eines Unternehmens prägt die Arbeit sowie die Wirkungsmöglichkeiten der Personalentwicklung mit. Personalentwicklung – und somit Vertriebsentwicklung – baut damit auf die Unternehmenskultur auf, wird von ihr beeinflusst, gehemmt oder gefördert. In dieser Betrachtung kommt der Personalentwicklung eine zentrale Rolle zu, in Gestaltung, Pflege und Aufbau einer Unternehmenskultur. Kultur kann man jedoch nicht wirklich "machen" – jedoch reflektieren und dadurch lernen. Somit ist es Aufgabe moderner Personalentwicklungsinstrumente, die Unternehmenskulturfrage auch immer wieder in Seminar- und Coachingkontexten zu beleuchten und einzubeziehen, so können die Mitarbeiter an der Kulturfrage arbeiten und diese langfristig mitprägen und verändern.

(Literatur: Personalentwicklung in Unternehmen – Ein Arbeitsfeld für Erwachsenenpädagogen, Tatjana R. Frey, 2007, wbv Verlag)

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Lernen Sie unsere Trainer/-innen kennen: Jochen Storm

Mein Weg:
Nach dem Abitur 1991 habe ich eine Ausbildung zum Steuerfachgehilfen absolviert und danach den Zivildienst geleistet. Im dualen Studium konnte ich 1998 den Abschluss Diplom-Betriebswirt (BA) und die Ausbilder-Eignungsprüfung erfolgreich ablegen. In Summe prägten mich fünf Jahre Erfahrung im Automobilhandel, zwei Jahre aufseiten eines Herstellers sowie seit 1999 die Beratungs- und Trainingstätigkeit. Seit 2009 bin ich auf eigenen Beinen und für ifsm tätig.

Mein Lebensmotto:
Das Leben ist wie eine Achterbahn: Bist du oben, geht es wahrscheinlich irgendwann wieder hinunter.
Bist du unten, kannst du den Schwung nutzen – damit es wieder nach oben geht!

Mein mir wichtigstes Projekt:
Aktuell fördern wir die Verkaufsqualitäten der Service-Mitarbeiter eines großen Energielieferanten. Es war spannend, die Teilnehmer/-innen (TN) mit ihrer Vorsicht bei dem für sie neuen Thema zu begleiten, insbesondere zu sehen, wie sich Vorsicht in Freude wandelt und sie die Inhalte in die Praxis transportieren werden.
Im Mittelpunkt stand die Entwicklung vom Service-Mitarbeiter zum Verkäufer mit dem Ziel, beide Rollen in der Balance und situationsgerecht zu leben. Der Rollenswitch konnte gelingen, weil wir die Definition der Rolle mit den Beteiligten gemeinsam durchführten und sie erkannten, dass bisherige Werte beibehalten werden konnten. Deshalb war die Motivation der TN sehr hoch, das neue Konzept umzusetzen.
Es konnte abschließend festgehalten werden, dass sich die Ergebnisse in verschiedenen Kennzahlen signifikant verbesserten. Die TN führen den Erfolg auf die konsequente mündliche Nutzenargumentation im Kundengespräch zurück.
Diese Veränderung zeigt mir sehr deutlich unsere Existenzberechtigung als Coach und Trainer. Wenn irgendwann ein Teilnehmer nach einem Training zu mir "Zeitdieb" oder "Theoretiker" sagen würde, müsste ich mich infrage stellen!

Lebenstraum:
An einem privaten Motorrad-Renn-Cup teilnehmen – ja, herrlich unvernünftig!

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