Mythos „Widerstand”

Gibt es so etwas wie Widerstand? Ja und Nein – es ist eben eine Sache der Definition – grundsätzlich mag ich den Ansatz: „Widerstand gibt es nicht!“ sehr, auch wenn ich mich immer wieder ertappe – ein NEIN meiner Kinder nun doch als Widerstand zu identifizieren und auch so zu behandeln – es ist eben menschlich, so zu denken. Warum ist es ein Gewinn, wenn Führungskräfte oder Organisationen lernen, das Widerstandskonzept zu leugnen? Angenommen ich plane mit unserem Unternehmen einen Umzug in ein anderes Bürogebäude und kündige das im Team an. Meine Mitarbeiter entgegnen mir, dass sie den Umzug für nicht sinnvoll halten, da die neuen Büroräume schlecht zu erreichen wären, weiter aus der Stadt draußen seien und viele andere Gründe. Nun kann ich diese Argumente als Widerstand betrachten, oder ich kann Sie als „andere Sichtweise“ aufnehmen und mich dafür interessieren – allein diese Herangehensweise verändert wahrscheinlich schon den darauf folgenden Dialog.

Anstatt zu überzeugen, setze ich mich mit den Meinungen auseinander, ich höre zu – schaue, was ich von dieser Perspektive lernen kann und sollten es Argumente sein, die mich umstimmen, kann ich auch die Entscheidung noch verändern. Selbst wenn ich bei der Umzugsentscheidung bleiben sollte, werden die Mitarbeiter einen Dialog erlebt haben, der ihnen zeigt, dass ich mich für ihre Argumente ernsthaft interessiert habe und sie verstanden habe. Ich gehe also mit den Argumenten anders um, als wenn ich diese als Widerstand „bearbeitet“ hätte.

Es ist ein Mythos zu glauben, dass allein die Ankündigung von Veränderungen, unweigerlich Abwehrmechanismen bei den Mitarbeitern aktiviert. Rudolf Wimmer nennt dies richtigerweise das Ergebnis einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Anstatt neugierig auf die Argumente der Mitarbeiter zu sein, d.h. ein Interesse an dem Dialog zu haben, gehen die meisten Führungskräfte mit Befürchtungen in die Meetings: „Mal gespannt, wer heute wieder jault…!“ Jedes Zögern, jedes Nachfragen bzw. der kleinste Zweifel wird automatisch als Widerstand diagnostiziert. Insofern ist die konsequente Leugnung des „Widerstandskonstruktes“ der erste Schritt und eine mögliche Alternative in gute Dialoge zur Veränderung einzusteigen.

Porträt

Klaus Kissel, Unternehmensberater und Managementtrainer

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des IFSM Institut für Sales & Managementberatung, Urbar bei Koblenz. Der Systemische Coach und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buches «Prinzip der minimalen Führung» (Windmühle-Verlag).

Kontakt: klaus.kissel@ifsm-online.com, www.ifsm-online.de