Agiles Management ist so en vogue, dass sich heute kaum noch jemand traut, zu widersprechen, wenn Manager postulieren: „Wir brauchen mehr Agilität in unseren Führungsstrukturen.“ In Wirklichkeit ist das nur dort der Fall, wo Rechnungen mit vielen Unbekannten gemacht werden.

Eine zentrale Forderung der Protagonisten des agilen Managements lautet: (Mitarbeiter-)Gruppen und Teams sollten mit wenig Regeln und Bürokratie geführt werden, um zum Beispiel beim Entwickeln und Umsetzen neuer Ideen schneller und flexibler zu werden. Das klingt modern und richtig – doch ist das wirklich neu? Nein, denn:

  • Eine gute Führung – von einzelnen Mitarbeitern und Teams – hatte schon immer agile Anteile. Und:
  • Agilität im Team zu fordern, also Flexibilität im Denken und Verhalten anzumahnen, ist eine Grundhaltung guter Führungskräfte.

In unserer sich immer schneller verändernden Welt nimmt die Ungewissheit im Betriebsalltag zu. Für das Management steigt die Komplexität doch das gilt längst nicht für alle Führungssituationen. Die meisten Aufgaben sind weiterhin überschau- und planbar. So gibt es zum Beispiel in einer Buchhaltung nur wenige unplanbare Situationen und Aufgaben, die eine agile Führung erfordern. Ungewissheit besteht im Management jedoch häufig

  • bei strategischen Fragen,
  • bei Fragen des Change-Managements und
  • in Situationen, in denen viele Interessen und Einflussfaktoren zu beachten sind und die ein zügiges Handeln erfordern.

Hier ist agiles Führen eine gute Alternative zu einer von Unsicherheiten behafteten Planung. In Unternehmen gibt es beispielsweise zunehmend Situationen, in denen längerfristige Zielvereinbarungen unsinnig sind, weil die Lage ungewiss ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass Zielvereinbarungen generell falsch wären. Welcher Führungsstil beziehungsweise welches Führungsverhalten angemessen ist, hängt von der Führungssituation ab. Generell lassen sich vier Führungsstile unterscheiden:

Führungsstil 1: AGIEREN

Die Situation ist chaotisch, also ungewiss; die Führungskraft ist als expertenorientierter Leiter und Entscheider gefragt. In chaotischen, also ungewissen Situationen geht es nicht so sehr darum, ob eine Führungskraft alle Fragen beantworten kann. Wichtiger ist: Die Situation erfordert schnelles, entschiedenes Handeln. In solchen Situationen – zum Beispiel im Krisenfall – ist eine direktive Führung nötig. Eine prozesshafte Führung wäre falsch. In solchen Situationen muss die Führungskraft das Ruder an sich reißen, schnell Entscheidungen treffen und klare Anweisungen erteilen.

Hierfür ein Beispiel: Als am11. September 2001 Terroristen das World Trade Center in New York zum Einsturz brachten, war ein solch entschlossener Führungsstil gefragt. Deshalb wurde der rigoros handelnde Bürgermeister von New York zum Star. Seine teils einsamen Entscheidungen hätten jedoch auch falsch sein können, denn die Situation und ihre Auswirkungen wären ungewiss. Dieses Risiko müssen Führungskräfte in solchen Situationen tragen: Sie können zum Helden oder Sündenbock werden. In ungewissen Situationen lautet die entscheidende Frage, die sich Manager stellen sollten: „Wie viel Zeit hat das System beziehungsweise gewährt mir die Situation, um eine Lösung zu erarbeiten?“ Abhängig von der Antwort müssen sie mehr oder weniger agil oder autoritär handeln.

Führungsstil 2: DELEGIEREN und LEHREN

Die Situation ist planbar. Die Führungskraft handelt entweder selbst oder delegiert die Verantwortung an einen Experten. Lehren meint: Die Führungskraft gibt als Mentor das eigene Wissen an Mitarbeiter weiter. Dieser Führungsstil ist in der Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter angemessen oder wenn diese neue Aufgaben übernehmen sollen. Dann gilt es, den Mitarbeiter mit dem Wissen zu versorgen, das er zum Erledigen dieser Aufgaben braucht. Die Führungskraft fungiert als Mentor oderCoach des Mitarbeiters. Sie definiert die Ziele und gibt Feedback. Wenn der Mitarbeiter über das nötige Wissen und Können verfügt, erhält er auch die Verantwortung für diese Aufgabe zugeschrieben. In Führungstrainings der zurückliegenden Jahrzehnte wurde oft der Eindruck vermittelt, dieser Führungsstil sei in fast allen Führungssituationen – außer Krisen – angebracht. Im Betriebsalltag gibt es jedoch auch viele Routineprozesse, die schlicht gemanagt werden müssen.

Führungsstil 3: MANAGEN

Die Situation ist überschau- und planbar. Die Führungskraft führt prozesshaft, um die Mitarbeiter mitzunehmen und ihre Intelligenz zu nutzen. Eine Situation ist überschaubar, wenn das Ziel klar definiert werden kann und die Mechanismen des Projekt-Managements greifen. Die Führungskraft agiert dann teilweise wie ein Projekt-Manager.

Führungsstil 4: AGILITÄT

Die Situation ist unklar und ungewiss. Die Führungskraft führt prozesshaft. Dieser Führungsstil ist angesagt, wenn in einer Situation weder das Ziel noch der richtige Weg dorthin von der Führungskraft oder anderen Experten beschrieben werden kann – zum Beispiel aufgrund vieler, sich ändernder Einflussfaktoren oder einer komplexen Ausgangslage. Statt zu versuchen, alle Einflüsse zu erfassen und die Komplexität mit Hilfe von Planung zu managen, ist es dann zielführender, zügig in die Umsetzung zu gehen und während des Handelns dazuzulernen.

Dieses Lernen durch Ausprobieren, Scheitern, Reflektieren und Verbessern praktizieren Kleinkinder, wenn sie beispielsweise lernen aufzustehen. Wir können Kindern in diesem Alter nicht erklären, wie sie vorgehen sollen. Wir können sie in diesem Lernprozess aber unterstützend und motivierend begleiten. Der Prozess des Aufstehens ist komplex, und es gibt Hunderte von Möglichkeiten, wie man vom Boden in eine Standposition kommen kann. Wichtig ist das Ergebnis, nicht der Weg. Agiles Führen sollte zum Einsatz kommen, wenn:

  • es viele Einflussfaktoren gibt, die kaum zu berechnen sind,
  • es ander Zeit ist, das eigene Know-how für die Lösung zu hinterfragen,
  • die Führungskraft auf die Weisheit des Teams vertrauen kann und
  • Ausprobieren, Testen und Lernen eine gute Alternative zum Planen und Managen sind, um zu neuen, kreativen Ideen und Lösungen zu gelangen.

Überträgt man das Kleinkind-Beispiel auf das Verhalten einer agilen Führungskraft, hat sie zahlreiche Möglichkeiten, ihr Team zu mobilisieren, indem sie beispielsweise einen Rahmen (zeitlich, themenzentriert etc.) für das Entwickeln einer Lösung setzt und am Ende dann eine Entscheidung herbeiführt. „Agil führen“ heißt also, Gruppen für eine komplexe Herausforderung zu begeistern und die Intelligenz der Gruppe zu nutzen. Dabei kann sich die Führungskraft auch für eine Minderheitenmeinung im Team entscheiden. Wichtig ist, sie führt eine Entscheidung herbei.

Porträt

Klaus Kissel, Unternehmensberater und Managementtrainer

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des IFSM Institut für Sales & Managementberatung, Urbar bei Koblenz. Der Systemische Coach und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buches «Prinzip der minimalen Führung» (Windmühle-Verlag).

Kontakt: klaus.kissel@ifsm-online.com, www.ifsm-online.de

Erschienen 44 | Job&Karriere | COMPUTERWOCHE 5. September