Ein funktionierendes Team ist der heilige Gral jeder Personalentwicklungsmaßnahme. Und der Weg dahin scheint genauso mystisch. Denn Mitarbeiter wachsen nur zu einer erfolgreichen Gemeinschaft zusammen, wenn äußere Umstände, innere Dynamiken und ein kaum zu benennendes Etwas perfekt zusammenspielen.

Die Teile, die Summe, das Ganze: Was Teams ausmacht und was sie für das Unternehmen bedeuten

Was heute unter dem Schlagwort Team firmiert, wurde früher schlicht Abteilung, Bürogemeinschaft oder Kollegenkreis genannt. Doch das Wort Team ist nicht nur griffiger, es hat auch hohe Symbolkraft.

Unter einem Team wird eine funktionierende Gemeinschaft von Individuen verstanden, die unter einem professionell-fachlichen Schirm an der Erreichung bestimmter Ziele arbeitet. Diese Ziele können durch ein Projekt, eine Abteilungsdefinition, den Unternehmenszweck oder Führungsvorgaben definiert werden.

Hinzu kommt eine besondere soziale und gruppendynamische Komponente, die das Team von der bloßen Abteilung oder „Zweckgemeinschaft“ unterscheidet. Dieser Unterschied ist oft schwer auszumachen, gilt für die Teambildung doch häufig ein recht simples Schema: Menschen mit der gleichen Aufgabe und räumlicher Nähe werden automatisch zum Team.

Ein echtes Team hingegen arbeitet nicht nur an einem gemeinsamen Ziel, einer Aufgabe oder einem Projekt, sondern wirkt weit darüber hinaus:

  • Die einzelnen Mitglieder stellen sich gegenseitig ihre besonderen Fähigkeiten zur Verfügung und füllen damit mögliche Wissens- oder Fertigkeitslücken auf
  • Das gemeinsame Lernen als Prozess ist immanenter und entscheidender Teil jeder Aktivität
  • Erfolge werden gemeinsam gefeiert, Niederlagen gemeinsam verarbeitet
  • Probleme des Einzelnen werden als Aufgabe für alle verstanden und gelöst
  • Neben dem professionellen Miteinander zählt auch die informelle Interaktion
  • Aufgaben werden als gemeinsame Herausforderung, nicht als individuelle Hürde verstanden

Der Spruch vom Ganzen, das mehr ist als die Summe seiner Teile, erfüllt sich in Teams in jeder Hinsicht. Wenn sie denn funktionieren. Gerade die soziale Komponente, die Gemeinschaft, ist dabei der Punkt, der sich nicht im Personalplan konstruieren lässt.

Die Praxis zeigt, dass Teams besonders dann erfolgreich sind, wenn die einzelnen Mitglieder zwar unterschiedliche fachliche Fähigkeiten und verschiedene offensichtliche Charaktereigenschaften mitbringen, in ihrer Grundtendenz jedoch die gleichen Werte und Vorstellungen haben.

Solche Faktoren lassen sich jedoch weder im Recruiting-Prozess noch in der Teamzusammenstellung vollständig eruieren. Dennoch ist das Teambuilding nicht allein Glückssache oder Selbstläufer.

Vielmehr können Unternehmen mit den entsprechenden Rahmenbedingungen dafür sorgen, dass jedes Gruppenmitglied die Möglichkeit hat, sich selbst zu entfalten und seine besten Charaktereigenschaften offenzulegen.

Außerdem sind besondere Führungskräfte gefragt, die die Balance zwischen verantwortlicher Anleitung, weitestgehender Selbstverantwortung und -verwirklichung der Teammitglieder und transparenten Kommunikationsstrukturen beherrschen.

Nur wenn diese drei tragenden Säulen der Teamführung und Teamentwicklung optimal zusammenspielen, gelingt eine Verschmelzung von individuellen Mitarbeitern zu einem Team.

Diese Verschmelzung – und damit die Leistungsfähigkeit des Teams – ist zwar nicht allein für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens oder Projekts verantwortlich. Doch der Mehrwert funktionierender Teamstrukturen ist gerade in unserer schnelllebigen Wirtschaftsrealität enorm:

  • Schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde wirtschaftliche Rahmenbedingungen
  • Unternehmenskultur, die von allen Mitgliedern getragen, gelebt und weiterentwickelt wird
  • Höhere Attraktivität als Arbeitgeber – einfacheres Employer Marketing
  • Geringerer Krankenstand durch bessere soziale Strukturen und angenehme Arbeitsatmosphäre
  • Größerer Wissenszuwachs durch bessere Kommunikationsstrukturen
  • Informelles soziales Netz, das auch auf die Corporate Social Responsibility wirkt

Allein diese Gewinne machen deutlich, dass es sich kein Unternehmen leisten kann, die Teamentwicklung dem Zufall zu überlassen. Vielmehr sollte frühzeitig damit begonnen werden, die Rahmenbedingungen zu optimieren und die tatsächlichen Dynamiken bestehender Teamstrukturen zu hinterfragen.

Dafür ist – wie in praktisch allen sozialen Komponenten eines Unternehmens – das Engagement eines objektiven Dritten hilfreich, der in der Rolle als Mediator, Moderator oder Coach die notwendigen externen Impulse für eine positive Teamentwicklung setzt.

Das Team in der Digitalisierung: Was traditionelle Unternehmen von Remote-Projekten lernen können

Die Angst um den Verlust der Teamidentität ist eine permanente Begleiterscheinung des digitalen Umbruchs. Denn als wichtige Faktoren für die Teamentwicklung gelten Präsenz, Zeit und das tägliche Miteinander.

Doch in einer Arbeitswelt, die zunehmend von temporären Projekten, flexiblen Arbeitszeiten und individuellen Arbeitsorten geprägt ist, brechen diese Faktoren scheinbar weg. Allerdings verkennt man leicht, dass sich an den Grundvoraussetzungen der Teambildung absolut nichts geändert hat.

Noch immer agieren Menschen miteinander, noch immer tragen Individuen zu einem Ganzen bei, noch immer steht die Kommunikation im Vordergrund – auch wenn dies alles über große Instanzen und mittels digitaler Medien passiert.

Lediglich die Mechanismen und Strukturen haben sich geändert. Deshalb sind Teams in der New Work genauso erfolgreich (oder erfolglos) wie zuvor, es braucht weiterhin das richtige Maß an Führung, es besteht weiterhin der Bedarf nach Teamentwicklung und Teamberatung.

Zahlreiche (erfolgreiche) Onlineprojekte werden von Mitgliedern realisiert, die in unterschiedlichsten Zeitzonen und mit unterschiedlichsten Voraussetzungen zusammenarbeiten. Sie sehen sich praktisch nie in Person, kennen sich vielleicht nur vom Bildschirm oder aus Telefonaten – und tragen trotzdem einen Teamgeist in sich, der das Projekt vorantreibt.

Ein Grund dafür ist sicherlich die generationstypische Selbstverständlichkeit, mit der viele Remote-Worker digitale Tools als Teil ihrer Identitätsbildung begreifen. Sie sehen keinen Widerspruch darin, dass man sich nur über Chats und Video-Calls kennt. Man lernt den Menschen über diese Medien genauso kennen und schätzen wie in der analogen Wirklichkeit.

Ein anderer Grund – der für traditionelle Unternehmen im Wandel besonders wichtig ist – ist die Verlagerung vieler organisatorischer Aspekte des Teams ins Virtuelle:

  • Präsenzmeetings und Gruppentreffen werden durch Video-Calls ersetzt
  • Aufgaben, Projekte, Teilziele und Inhalte werden über digitale Kanban-Boards organisiert und verwaltet
  • (Teil-) Ergebnisse werden lokal und gleichzeitig in der Cloud gespeichert
  • (informelle) Gespräche zwischen Subgruppen und Individuen finden im (unternehmenseigenen) Chat-Tool oder per Video-Chat statt
  • Für das Projekt wichtige Events werden gemeinsam besucht
  • Hierarchien und Zuständigkeit werden pragmatisch über Zugriffsrechte und ideell über klare Führungsfiguren geregelt
  • Das Recruiting erfolgt immer stärker rein aufgaben- und bedarfsorientiert – ohne Betonung von Herkunft, sozialer Stellung und (scheinbarer) Passgenauigkeit für das Team

Durch diese digitalen Prozesse, Abläufe und Tools sinkt der Zeitaufwand für Abstimmungsaufgaben. Dadurch können sich die Teammitglieder intensiver ihrer Aufgabe widmen und so auch enge Zeitvorgaben besser erfüllen. Das senkt im Umkehrschluss das Frustrationsniveau durch langwierige Meetings oder Diskussionen.

Außerdem besteht bei entsprechender Organisation und Integration der Tools und Prozesse nie die Gefahr, dass eine entscheidende Information verloren geht. Alle Prozessschritte stehen jederzeit und überall digital zur Verfügung. Die entsprechenden Zugriffsrechte machen deutlich, wer wo gebraucht wird und verantwortlich ist. So haben alle Beteiligten den gleichen notwendigen Kenntnisstand.

Da es keinen Präsenzzwang gibt und jeder individuell in der für ihn besten Arbeitsumgebung tätig werden kann, steigen häufig die Ergebnisqualität und die Mitarbeiterzufriedenheit. Stimmt der Umgangston in den Kommunikationstools und werden besondere Erfolge öffentlich gelobt, besteht ein ähnlich hohes Identifikationspotenzial wie in stationären Teams.

Die Erkenntnis für traditionelle Unternehmen sollte sein:

  1. Klare und transparente Kommunikationsstrukturen sind entscheidend
  2. Jede Verwaltungsaufgabe, die sich leicht digitalisieren und streamlinen lässt, sollte digitalisiert und verschlankt werden
  3. Teammitglieder müssen die Freiheit erhalten, zwischen Präsenz und individueller Arbeitsumgebung zu wechseln
  4. Typische Meetingstrukturen sollten hinterfragt werden
  5. Gemeinsame Events außerhalb des Arbeitsalltags sind wichtig, aber keine Tagesordnung
  6. Feedbacks und Feedbackkultur sind für den Teamgeist essenziell

Unterm Strich ist die Erkenntnis relativ simpel: Ein Team steht und fällt mit möglichst klaren Strukturen, die sowohl komfortabel, modern und individuell anpassbar sind als auch den Einzelnen in seinen Besonderheiten würdigen.

Außerdem sind Hierarchien bzw. Rollenzuweisungen schon allein wegen der transparenten Strukturierung kein Widerspruch zum Teamgeist. Vielmehr schaffen Führungspersönlichkeiten erst die Prozesse und Umgebungen, in denen sich das Team entfalten kann.

Wieviel Führung braucht ein Team?

Unterschwellig werden Teams häufig mit absoluter Heterarchie gleichgesetzt – wenn alle an einem Strang ziehen, scheinen Rangfolgen eher kontraproduktiv. Und Teamgeist lebt von Gleichheit.

Doch dies ist ein Trugschluss. In der Ursprungsform des Teams – der Sportmannschaft – gibt es immer einen Kapitän oder Spielmacher, der die aktuellen Züge bestimmt. Und der Trainer ist genau der Kopf, an dem der (Trainings-) Erfolg einer Mannschaft gemessen wird.

Diese Konstellation muss Eins zu Eins auf die Unternehmenswelt übertragen werden. Innerhalb des Teams sorgt ein Mitarbeiter als Zugpferd für die erfolgreiche Umsetzung aktueller Aufgaben und bestimmt die tägliche Dynamik entscheidend mit. Ob er in diese Rolle organisch gewachsen ist, oder ob er durch einen Senior-Titel o.ä. dazu bestimmt wird, ist erst einmal nicht der wichtigste Faktor.

Viel wichtiger ist, dass er dieser Rolle gewachsen ist und in seiner Autorität von allen akzeptiert wird. Diese Akzeptanz herzustellen oder zu bewerten ist Aufgabe des „Trainers“ – in diesem Fall des Führungsverantwortlichen oder Teamleiters.

Analog zum Trainer steht er im täglichen Spiel an der Seitenlinie, hat aber letztendliche Entscheidungsgewalt über Mannschaftsaufstellungen, Spielzüge und natürlich das gewünschte Ergebnis. Wenn nötig, greift er korrigierend ein oder ändert die Taktik. Auch ist er für Vor- und Nachbesprechungen, das Anfeuern und nicht zuletzt die Bewertung des Spielablaufs verantwortlich.

In der Unternehmenswelt zeichnet sich diese Rolle heute durch das Prinzip der minimalen Führung aus. Die Führungskraft gibt einen Rahmen vor, reduziert die Vorgaben für ein ergebnisorientiertes Arbeiten auf das notwendige Minimum, damit im Team eine hohe Selbstverantwortung wachsen kann. Sie lässt große Flexibilität in der Umsetzung und Selbstorganisation zu – und vertraut auf die Leistungsfähigkeit der Teammitglieder.

Diese Kernfaktoren, die auch Teil des agilen Managementgedankens sind, berücksichtigen, dass jeder funktionierende Organismus auch Führung innerhalb des Teams wiederum entwickeln wird. Dies kann sich aber flexibel verändern. Agile Teams arbeiten zum Beispiel mit Führungsrollen, die durchaus auch wechseln können. Selbstorganisation entsteht dann, in dem das Team langsam an seiner Verantwortung wächst.

Die Hauptaufgabe von Führung in diesen Teams besteht anfangs funktionell darin, den ordnenden Rahmen und die Prozessbedingungen zu schaffen, mit denen jedes Mitglied seine individuellen Fähigkeiten optimal im Sinne des Teams entfalten kann. Lässt man dies am Anfang aus, nennen wir das nicht Selbstorganisation – sondern Selbstüberlassung. Dies führt häufig nicht zu den gewünschten Ergebnissen.

Zieldefinitionen, Feedbacks, Krisenmanagement und Entwicklungsgespräche liegen häufig in der Hand von Teamführungskräften. Bei allem, was dazwischen geschieht, vertraut die minimal führende Führungskraft der (Gruppen-) Intelligenz des Teams. Grundsätzlich kann bei ausreichender Reife des Teams auch die o.g. Aufgaben an das Team übergeben werden.

Dieses Mindset an der Grenze zwischen Führungsverantwortung und Zurücknehmen der eigenen Rolle ist zwar ein unabdingbarer Bestandteil der modernen Unternehmensorganisation, aber nicht jeder Führungskraft in die Wiege gelegt. Dies liegt insbesondere daran, dass die meisten handelnden Führungskräfte noch in einer Zeit Manager geworden sind, als nicht auf ihre Prozessführung Wert gelegt, sondern vielmehr auf ihre sachorientierte Expertise geachtet wurde.

Deshalb gilt es für viele Führungskräfte, dass sie viele Formalismen und Handlungsschritte im Führungsalltag regelrecht verlernen. Unlearn Management – heißt die Devise in den Führungsworkshops und Seminaren der neuen Zeit. Uplearn Coaching and Leadership – ist die neue Zielrichtung.

In Seminaren für Führungskräfte können Team-, Abteilungs- und Unternehmensverantwortliche exakt die Fähigkeiten und Elemente erwerben, die ihnen für eine optimale Teamführung und Teamentwicklung noch fehlen.

Teamentwicklung: Externer Bauplan für den internen Gemeinschaftsgeist

Genauso, wie sich das adäquate Führen lernen lässt, lässt sich auch die Teamentwicklung aktiv und mit dem richtigen Input gesteuert beeinflussen – trotz aller nicht objektivierbaren Dynamiken.

Wichtig ist lediglich die Erkenntnis, dass es für Maßnahmen zur Teamentwicklung Grenzen und Hürden gibt, die im professionellen und sozialen Miteinander von unterschiedlichen Individuen unweigerlich auftreten:

  1. Die richtigen Fragen sind wichtiger als die richtigen Antworten
  2. Es können Impulse gesetzt werden, Ergebnisse müssen sich im Arbeitsalltag zeigen
  3. Das Individuum steht trotz Gemeinschaftlichkeit an erster Stelle
  4. Eine Teamentwicklungsmaßnahme zeigt ihren Erfolg oft erst später
  5. Die Ergebnisse fallen oft anders aus, als man im Vorhinein glaubt

Der eigentliche Kern eines Seminars zur Teamentwicklung besteht darin, die Voraussetzungen für eine transparente, stringente und wertschätzende Kommunikation zu schaffen – zwischen den Teammitgliedern, aber auch zwischen dem Team und der Führung.

Denn zahlreiche Sandkörner im Getriebe von Teamstrukturen lassen sich schon allein dadurch beseitigen, dass die richtigen Kommunikationsebenen und -abläufe gefunden werden.

Dafür braucht es meist einen externen Moderator, der die zugrundeliegenden Dynamiken innerhalb der Gruppe objektiv beobachten und benennen kann. Außerdem ist es wichtig, für solche Analysen aus dem Arbeitsalltag herauszugehen und sich damit von typischen Ablaufzwängen frei zu machen, die den Blick auf die internen Vorgänge schnell verstellen.

Die ifsm-Seminare zur Teamentwicklung bearbeiten das professionelle Miteinander auf drei Ebenen und mit einer unbedingten Ausrichtung auf zielführende, positiv orientierte Fragen:

  1. Werte: Was ist uns wichtig, wofür brennen wir, wofür stehen wir, was eint oder unterscheidet uns, was macht uns stark?
  2. Verhalten und Prozesse: Welche Maßnahmen zum besseren Miteinander können wir ergreifen, um uns gegenseitig zu unterstützen und besser aufeinander abzustimmen? Wo sind wir bereits richtig gut?
  3. Inhalte: Wie findet sich jeder optimal im Team wieder? Was sollten wir neu ausrichten, beibehalten oder weiterentwickeln?

Tatsache ist, dass am Ende dieser Seminare noch kein (besseres) Team entstanden sein kann. Aber die Antworten auf die Fragen liefern bereits einen unverzichtbaren externen Bauplan, der zukünftige Maßnahmen anschiebt, mit denen die richtigen Impulse für die Gemeinschaft gesetzt werden. Und darin besteht meist die größte Hürde für die Teamentwicklung.

Doch auch wenn es externe Hilfestellung geben kann, so ist ein Team immer auch zu einem großen Teil von immanenten, oft scheinbar paradoxen Prozessen geprägt. Dies zeigt sich insbesondere in Konfliktsituationen.

Mehr Team, mehr Probleme: Konflikte zielgerichtet lösen

Eines dieser Paradoxe ist, dass gerade in besonders erfolgreichen Teams mit hoher Innenbindung enormes Konfliktpotenzial schlummert. Dies liegt selbstverständlich auch am hohen individuellen Engagement und Involvement des Einzelnen.

Die Teamdynamik und der gemeinsame Erfolg werden hier zu individuellen Zielen, die man unbedingt erreichen will. In professionellen Auseinandersetzungen spielt immer eine soziale Komponente mit, da die Gemeinschaft als Teil des Selbst wahrgenommen wird. So kann es schwierig werden, objektive Dinge nicht persönlich zu nehmen.

Funktioniert die Kommunikation und ist der Konflikt eher eine singuläre Angelegenheit, lässt er sich individuell schnell lösen. Erst, wenn sich die Konflikte im Team häufen oder Symptome für ein grundsätzliches Problem sind, ist externe Hilfe – über den Führungsverantwortlichen hinaus – gefragt.

Analog zur Teamentwicklung lebt die Teamberatung von einem geschulten externen Moderator, der den internen Teamstrukturen unbeteiligt gegenüber steht. Er kann auch beurteilen, wie tief die Konflikte reichen, welche Ebenen und Themen sie berühren und welche Individuen die Konfliktträger sind.

Je nach Konfliktschwere oder Reibungsverlusten kann er dann zunächst individuelle Einzelgespräche mit den Trägern führen und hier Lösungsimpulse erarbeiten. Danach stehen verschiedene Instrumente der Mediation in der Gruppe zur Verfügung, von denen die „simple“ Konfliktmoderation vielen Teams oft schon die notwendige Klarheit über die eigene Situation liefert.

Denn auch hier stehen wieder wichtige Fragen im Mittelpunkt: Warum passiert, was passiert und warum handeln wir, wie wir handeln? Erst in zweiter Instanz lohnt es überhaupt, Lösungen zu entwickeln und einen entsprechenden Führungsstil zu etablieren – oder gar die Teamstrukturen neu auszurichten.

Teamentwicklung und Teammanagement mit ifsm

Mit der besonderen Ausrichtung auf die Ursachenforschung und Kommunikationsbildung steht ifsm für einen sehr modernen und entwicklungsorientierten Ansatz zur Teamentwicklung und zur Teamberatung.

Darüber hinaus bieten wir Abteilungen und Teams besondere Coaching-Angebote, bei denen sich die Gruppe nicht nur aus der gewohnten Arbeitssituation, sondern ganz aus dem Alltag herausnehmen kann.

Ein außergewöhnliches Highlight ist das Teamcoaching auf dem Segelschiff. Hier werden die Teammitglieder zu Matrosen und sorgen mit jeder ihrer Handlungen und Handgriffe dafür, dass sich immer eine „Handbreit Wasser unterm Kiel“ befindet.

Unter Anleitung eines Skippers, eines Outdoor-Trainers und eines ifsm Coachs werden ganz nebenbei Mechanismen der zielführenden Kommunikation trainiert, deren positiver Einfluss sich sofort ablesen lässt. Außerdem werden Führungskräfte dazu animiert, als „Captain“ auf die Fähigkeiten der „Mannschaft“ zu vertrauen – und zu erkennen, dass es ohne die Leistung der Mitarbeiter kein Vorankommen gäbe.

Das Schiff als ideale Metapher für das eigene Unternehmen oder die Abteilung ist natürlich kein Zufall – aber auch nicht nur Mittel zum Zweck. Vielmehr wird ein außergewöhnliches Erlebnis geschaffen, in dem sich die Mitglieder noch einmal von einer ganz neuen Seite kennenlernen dürfen und Aspekte an sich selbst entdecken, die der Gemeinschaft auf die ein oder andere Weise zugutekommen.

Auch das Überwinden von eigenen Grenzen in einer nicht-professionellen Umgebung stärkt das Team als Ganzes. Letztendlich geht es natürlich auch um Abenteuerlust und die bezaubernde Macht der Natur.

Für ifsm ist es wichtig, dass die besonderen Erlebnisse des Segeltörns auch nachhaltig im Team wirken können. Deshalb sind optionale Anschlussworkshops zur Aufarbeitung und Integration der neu gewonnen Einsichten ein wichtiges Zusatzangebot.

Ebenso gilt bei ifsm der Grundsatz, dass jedes Team individuelle Bedürfnisse und Ziele hat. Deshalb werden Teamcoachings wie der Segeltörn nach den speziellen Wünschen des Kunden organisiert und stets spezifisch durchgeführt.

Hierzu und zu allen anderen Aspekten der Teamentwicklung, Teamberatung oder Mediation beraten wir Sie gern persönlich.