FÜHREN 4.0

Im Business Coaching führen wir viele Gespräche mit Leadern. Und immer wieder merken wir dabei: Führungskräfte kommen oft in die Versuchung, alles selbst beherrschen zu wollen. Doch das geht heute schon lange nicht mehr.
Mit anderen Worten: Wer als Leader erfolgreich sein möchte, muss Dinge aus der Hand geben und seine Mitarbeiter stärker beteiligen. Diese eigentlich simple, aber manchmal schwer umzusetzende Weisheit ist eine der Grundlagen unserer Arbeit im Unternehmens-Coaching.

Die Themen, die wir deshalb bei unseren BusinessCoachings für Leader bearbeiten:

  • Wie binde ich Mitarbeiter stärker ein? Wie kann ich sie beteiligen?
  • Wie können komplexe Themen gemeinsam beobachtet, bearbeitet und gelöst werden?
  • Was ist meine Rolle als Leader? Welche meiner Handlungsoptionen sind richtig? Welche sollte ich hinterfragen?
  • Wie kann ich gleichzeitig zügig entscheiden?

Jahrelange Erfahrung zählt – auch im Business Coaching

Kennen Sie unser Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“? Es ist inzwischen schon mehrfach wiederaufgelegt worden – und ihm fassen wir unsere Arbeitsprinzipien im Leadership-Training zusammen.
Viel mehr noch als dieses Buch spricht aber unsere Erfahrung im Unternehmens-Coaching für uns. Denn hier sind wir schon seit 15 Jahren sehr erfolgreich.

Personalentwicklungskonzepte für Führungskräfte

Eine der entscheidenden Aufgaben, die man als Leader erledigen muss: Man muss festlegen, wer wie gefördert wird. Und wie das gesamte Team Schritt für Schritt miteinander lernt und so immer besser wird. Diesem Thema widmen wir uns gerne mit Ihren Führungskräften:

  • Wir erstellen ein Personalentwicklungskonzept für und mit Ihren Führungskräften.
  • Wir ermöglichen eine vernetzten Lernarchitektur – mit Rollenverteilung und Aufgabenverteilung beim gemeinsamen Lernen.
  • Wir begleiten die Personalentwicklung, evaluieren sie regelmäßig und wir passen Maßnahmen bei Bedarf an.
  • So entsteht ein ganzheitliches Konzept für Führung in der Arbeitswelt 4.0.

DAS IST ETWAS FÜR SIE?
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Prinzip der minimalen Führung:

EFFEKTIVE FÜHRUNG IM WANDEL

Sie möchten Ihre Organisation auf eine Führung vorbereiten, die mehr Selbstorganisation und Agilität fördert? Unser Entwicklungsprogramm für eine „minimale Führung“ im gesamten Unternehmen nach dem Erfolgsbuch von Unternehmensgründer Klaus Kissel.

IHR NUTZEN:

Unser Inhouse-Angebot „Das Prinzip der minimalen Führung“ richtet sich an Unternehmen, die Ihre Führung auf eine moderne, effektive Führung im Wandel der Zeit weiterentwickeln möchten.
„Eine gute Führungskraft schafft einen Rahmen für ergebnisorientierte Arbeit der Mitarbeiter und geht dann den Mitarbeitern aus dem Weg“…frei nach diesem Credo von Klaus Kissel, einem der Autoren des Buches „Prinzip der minimalen Führung“ erarbeiten wir mit Ihnen gemeinsam in Ihrem Unternehmen einen neuen Führungsstil, der Agilität und Selbstorganisation fördert. Das Mindset der minimalen Führung können Sie auch testen in einer unserer offenen Seminare – siehe „Jetzt anmelden“ Button auf dieser Seite.

INHOUSE-ENTWICKLUNG – MINIMALE FÜHRUNG IN IHREM UNTERNEHMEN

In einem Vorgespräch klären wir die Ausgangslage in Ihrem Unternehmen und erarbeiten einen Milestoneplan für das Vorgehen. Oft können wir vorhandene Personalentwicklungs- und Führungsinstrumente in den Entwicklungsplan mit einfließen lassen. Ggfs. empfiehlt sich die Erarbeitung eines Führungswertefokus in einer Projektgruppe. An diesem entwickelten Führungsfokus/-leitbild richtet sich dann die weitere Projektarbeit konsequent aus. Beispielhaft können Sie die Erfolge unseres Vorgehens in einem Projektbericht der Fachzeitschrift Wirtschaft und Weiterbildung lesen:

WIRTSCHAFTWEITERBILDUNG IT-DIENSTLEISTER.PDF

Führen in der digitalen Welt:

FÜHRUNG NEU DENKEN UND ENTWICKELN

Im Wandel der Zeit haben sich die Anforderungen an eine erfolgreiche Führungskraft verändert.
Führung im industriellen Zeitalter beschäftigte sich hauptsächlich mit der Frage nach dem „Was“. Es ging darum, zentrale Fachkenntnisse und Fertigkeiten einer Führungskraft zu etablieren und sachorientierte Ziele zu verfolgen.
In den späten 70er Jahren wurden Leitbegriffe wie „Beziehungsorientierte Führung“ in den Unternehmen gefördert, die Zeit von Führung 2.0 begann. Führungskräfte gingen nicht nur Fragen nach dem „Was“, sondern auch nach dem „Wie“ nach: „Wie kann ich nach einem bestimmten Führungsstil leben?“, oder „wie kann ich die Beziehung zu meinen Mitarbeitern stärken?“

Und heute? Gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Zwänge führen dazu, dass ein weiterer Aspekt hinzugenommen werden muss. So beschäftigt sich Führung in der digitalen Welt mit dem „Was“, dem „Wie“ und schließlich auch mit der Frage nach dem „Wozu“.
Denn Führungskräfte sind heute mehr denn je gefordert, den Anforderungen eines sinnerfüllten Führens nachzukommen, um Identifikation, Mitarbeiterbindung aber auch einfach nur Motivation zu fördern. Dafür müssen sie nicht nur ihre eigenen Ziele, sondern auch die Ziele und Absichten des Umfeldes erkennen und miteinbeziehen. Gleichzeitig gilt es mehr den je, zu überlegen, welche Aktivitäten fokussiert angegangen werden können und wie man in einer komplexen, sich schnell wandelnden Welt weiterhin handlungsfähig bleibt.
Kurzum, in der heutigen Welt ist von Führungskräften mehr gefordert, als sachorientierte und beziehungsorientierte Kompetenzen. Moderne Führungskräfte haben die Verantwortung, ein hohes Maß an systemischer Reflexivität zu leben und diese in den Entscheidungsprozessen kommunikativ einzubinden.

Direktive Grundannahmen in der heutigen Unternehmenswelt sind nicht mehr adäquat und führen zu Reibungsverlusten. Führung in der digitalen Welt fördert stattdessen ungenutzte Ressourcen. In unserem Seminar möchten wir uns gemeinsam mit den Teilnehmern auf die Suche nach Lösungen für diese Anforderungen machen.

IHR NUTZEN:

Gute Führung von Teams hatte schon immer agile Anteile und es ist schlichtweg eine Grundhaltung, die jede Führungskraft verinnerlicht haben sollte. Mit wachsender Komplexität in unserem Führungsalltag, steigt jedoch auch die Bedeutung von prozessorientierter bzw. agiler Führung. Man kann also durchaus von einer neuen Art des situativen Führens sprechen, die moderne Führungskräfte verinnerlichen sollten.
Gerne entwickeln wir für Sie ein entsprechendes Inhouse-Seminarangebot oder eine mehrmodulige Weiterbildung auch in Verbindung mit unserem Weiterbildungsangebot Prinzip der minimalen Führung.
Testen Sie unseren Ansatz gerne auch in unserem offenen Seminar: Führen in der digitalen Welt – Anmeldebutton auf dieser Seite nutzen.

SCHULUNGSINHALTE:

  • Warum Führung heute anders gedacht werden muss?
  • Wie ich Komplexität im Arbeitsalltag – für mich und meine Mitarbeiter – reduzieren kann
  • Meine Selbstführung im Spannungsfeld zwischen Beschleunigung und Entschleunigung
  • Wie gewinne und kommuniziere ich mehr Klarheit und Fokussierung in der Strategie?
  • Was heißt Führung in der digitalen Welt für meinen kommunikativen Alltag als Führungskraft?
  • Fallarbeit – Die eigene 360° Umgebung reflektieren und bewerten
  • Wie kann ich in Dialogen mit den Mitarbeitern und dem Team Sinnfindung fördern?
  • Was heißt motivorientierte Führung und wie lebe ich diese in der Praxis?
  • Wie kann ich Teams in einer zunehmend heterogenen Gesellschaft managen?

Führung im Vertrieb:

SALES-COACHING – DEN VERTRIEB IN DIE ZUKUNFT FÜHREN

Die Führungskraft im Vertrieb der Zukunft entwickelt sich immer stärker zum Lernmanager. Es geht darum einzelne Mitarbeiter zu Marktbearbeitern zu entwickeln, die über den standardisierten Verkauf hinaus einen echten Mehrwert für den Kunden generieren können. Sie müssen Synergieeffekte im Salesteam erarbeiten und stellen Lernen in den Mittelpunkt des Teammeetings.
In diesem Seminar erarbeiten sich die Teilnehmer einen konkreten Plan, wie Sie Sales-Coachingelemente in den Arbeitsalltag als Führungskraft integrieren können und hierdurch mehr Impact für den Vertriebserfolg schaffen.

FÜHRUNG IM VERTRIEB – LEISTUNGSÜBERSICHT:

  • Die Vertriebsführungskraft der Zukunft
  • Die Rolle „Führungskraft als Coach“
  • Coachingelemente im Alltag integrieren
  • Wie führe ich Sales-Coaching im Team ein?
  • Positives Lernen in Vertriebsteams – Wie geht das?
  • Die Bedeutung und Messindikatoren von Teamdynamik
  • Das vertriebsorientierte Teammeeting
  • Das animierende Review-Gespräch nach einer Verkaufsmaßnahme
  • Gesprächsmethoden üben und aktiv festigen
  • Feedback zur eigenen Führungsrolle und Erarbeitung konkreter Verbesserungsmöglichkeiten

TEILNEHMERKREIS:

Führungskräfte aus dem Vertrieb, Vertriebsleiter, Key-Account-Manager

TRAINER:

Ein geeigneter Trainer aus unserem Trainerteam

ANFRAGE:

Sprechen Sie uns an!

Führungscoaching:

FÜHRUNGS-COACHING ALS PERSPEKTIVE

Coaching hat als Beratungsformat in vielen Unternehmen weithin Anerkennung gefunden.
Coaching als professionelle Perspektive hat aus unserer Sicht zwei grundlegende Bezüge

  • Mensch und Beruf (Professions-Coaching) und
  • Mensch und Organisation (Organisations-Coaching)

Betrachtung aus der Coaching-Perspektive haben wie Ellipsen immer zwei aufeinander bezogene Schwerpunkte, nämlich den Menschen einerseits und die Berufswelt bzw. die Organisationswelt andererseits. Prinzipiell entstehen durch Coaching neue Perspektiven aber nicht unbedingt neue Erkenntnisse. Vielmehr bietet Coaching die Bündelung und eine gewissen Neustrukturierung schon vorhandener Erkenntnisse. So entstehen neue Themenfelder und Vorgehensweisen, die dann im Coachingprozess gezielt erschlossen werden können.

UNSERE COACHES SIND ZEHNKÄMPFER

Beim Coaching handelt es sich um einen interdisziplinären Ansatz. Coachs führen mit den fürs Coaching relevanten Fachdisziplinen Dialoge auf Augenhöhe. Die Verantwortlichen in den Welten, für die Coaching Leistungen erbringt, müssen ihrerseits vielfältige Steuerungsprinzipien und Gütekriterien gelten lassen. Ihre Inszenierungen müssen gleichzeitig in vielfältiger Weise Sinn machen. Dem muss Coaching gerecht werden können. Daher können Dominanzen von Teilperspektiven im Coaching keinen Platz haben, sondern alle Fachdisziplinen müssen sich ebenfalls einer Integration in eine Gesamtleistung Coaching unterordnen. Dass jede Teildisziplin eigene Spitzenleistungen vorzuweisen hat und zeitweise Vorrang haben kann, ist willkommen, doch kommt es Coaching letztlich auf koordinierte Optimierung und Integration an.

MENSCH UND BERUF

Beim Coaching wird die Berufswelt aus dem Blickwinkel Mensch betrachtet und der Mensch aus dem Blickwinkel Berufsleben. Wir tragen also zusammen, was wir brauchen, um Menschen im Beruf und berufliche Lebenswege einerseits und andererseits die Entwicklungen in der Berufswelt sowie von Professionalität im gesellschaftlichen Wandel besser zu verstehen.
Zur ersten Betrachtung gehören z.B. lebensphasengerechtes Lernen und berufliche Entwicklungen in Abstimmung mit anderen Lebensbereichen, stimmige professionelle Selbstverständnisse und angemessene Einbettung Einzelner in professionelle Gemeinschaften.
Beim Letzteren geht es z.B. um Entwicklungen in Berufsfeldern und im Bereich Professionalisierung, um Institutionen und Märkte und wie sie die Menschen bezüglich ihrer Lebensgestaltung, ihrer Sinnfindung und ihres gesellschaftlichen Wirkens betreffen.

MENSCH UND ORGANISATION

Im Coaching werden Organisationen aus Sicht der Menschen beschrieben. In ihnen wirken sie als Leistungsträger und verbringen dort einen beträchtlichen Teil ihres Lebens. Wie muss eine Organisation sein, dass die einerseits ihrem Daseinsgrund entsprechend Leistung erbringt und gleichzeitig zur Lebensqualität und Sinnstiftung von Mitwirkenden und Betroffenen beiträgt?
Wie muss der Mensch sein, damit er Funktionen verantwortlich ausfüllen und Leistungen und Organisationskultur zukunftsfähig mitgestalten kann? Was kann der Einzelne, was können die Organisationen tun, damit angemessene Entwicklungen unterstützt werden? Wer trägt welche Verantwortung, braucht welche Unterstützung? Wem stehen welche Zugriffe auf gesellschaftliche Ressourcen zu?

KOMPETENZ UND KONTEXT

Im Führungs-Coaching geht es oft um Kompetenzen, sowohl bezüglich Leistung als auch bezüglich Lebenskunst. Kompetenzen werden heute auf vielen Ebenen erwartet. Insofern muss jeder sich um Entwicklungen eigener professioneller Kompetenzen kümmern. Doch Kompetenzen sind nicht allein eine Eigenschaft von Personen. Niemand kann an sich kompetent sein. In verschiedenen Kontexten sind verschiedene Kompetenzen entscheidend.
Ein kontextbezogenes Kompetenzverständnis kann etwa durch folgende Formel zum Ausdruck gebracht werden:
Kompetenz in Professionen/Organisationen = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung
Die Multiplikation macht deutlich, dass geringe Kompetenzausprägung in einer Dimension die Gesamtkompetenz minimiert. Kompetenzerhöhung in einer vernachlässigten Dimension hat daher auch einen multiplikativen Effekt. Es geht meist eher um sinnvolle Ergänzungen und um Komposition als um Perfektion in einer Dimension.

  • Rollenkompetenz: Ein Schauspieler (um die Theatermetapher zu benutzen) muss sich ein Repertoire an zu spielenden Rollen und die dafür erforderlichen Techniken erarbeiten.
  • Kontextkompetenz: Um solche Rollen in konkreten Inszenierungen gut spielen zu können, braucht er Kenntnisse typischer Stücke, Inszenierungsarten und Aufführungsorten. Ein Machtkonflikt in einer griechischen Tragödie ist eben anders als ein einem Street Musical. Ein

Werktheater ist etwas anderes als ein großes Haus.

  • Passung: Ob Rollen- und Kontextkompetenzen überzeugen, hat mit Passung zu tun. Können die anstehenden Inszenierungen, die Stücke und Rollen mit persönlichem Sinn belegt werden?

Wie im Bild von der Ellipse geht es immer um den Bezug zwischen Mensch und Profession bzw. Mensch und Organisation.
Die Passung Mensch und Beruf bzw. Mensch und Organisation hat viele Facetten.
Was muss in Betracht gezogen werden, wenn gefragt wird, ob die Tätigkeit in einem Beruf für einen Menschen Sinn macht? Professionalität ist meist eingebunden in professionelle Gemeinschaften und ihre Weiterbildungs- und Prüfungskulturen, in Märkte und gesellschaftliche Entwicklungen. Es geht hier um seelisch getragene individuelle Professionalität einerseits und um Professionskultur im gesellschaftlichen Umfeld andererseits.
Was muss in Betracht gezogen werden, wenn gefragt wird, ob die Tätigkeit eines Menschen für eine bestimmte Organisation Sinn macht? Hier geht es nicht nur um fachliche Kompetenz, sondern darum, ob Tätikeiten und Inszenierungen, in denen sie stattfinden, ob Beziehungen, Milieus, Stile und Werte, die Listung und atmosphärischeQualitäten mitbestimmen, für diesen Menschen passen. Und umgekehrt ist auch für die Organisation wichtig, dass die Mitwirkung diese Menschen füe sie Sinn macht.

COACHING ALS EXPERTISE

Viele Professionellen ist der kompetente Umgang mit dem Menschen und der Berufs- und Organisationswelt als Expertise wichtig, auch wenn sie nicht in erster Linie als Berater tätig sind oder sein wollen. Sondern sie wollen diese Qualitäten als Manager, Führungs- oder Fachkraft etc. in ihr professionelles Selbstverständnis und ihre vielfältigen Rollen und Tätigkeiten einbringen. Entsprechend qualifizieren sie sich im Bereich Coaching, ohne als Coach zu firmieren.

  1. Coaching ist hier eine Expertise für Menschen in Organisationen und Menschen im Beruf. es ist eine besondere Expertise für menschengerechte Strukturen und Prozesse, die mit anderen kombiniert wird.
  2. Coaching ist in diesem Fall nicht definiert durch eine Arbeitsform wie z.B. das Beratungsgespräch oder eine Berufsindentität als Berater gebunden. Allerdings sollte ein Coach über Beratungskompetenz, über die Expertise in Kommunikation umgesetzt werden kann, verfügen.
  3. Dies ist durch gute Coaching-Weiterbildungen gewährleistet. Kollegiale Beratung und Supervision bezogen auf Praxis sind dort Kernelemente der Lernkultur.

Coaching-Expertise meint insbesondere z.B.:

  • Expertise für Persönlichkeitsentwicklung, das die Menschen in den Spannungsfeldern ihrer Berufsorientierungen, ihrer Laufbahnen in Organisationen und ihrer privaten Lebensgestaltung versteht
  • Expertise für persönlich passende, aber auch Organisationswelt- und markttaugliche Professionsentwicklungen und dafür geeignete Gestaltung von Arbeits- und Lernprozessen
  • Expertise für die Passung von Menschen und Organisation, damit sie Entwicklungen auf beiden Seiten qualifiziert miteinander abgestimmt und gestaltet werden können
  • Expertise für berufs- bzw. organsisationsbezogene Kulturbegegnung und die Steuerung von Organisationen durch Kultur3

COACHING-PERSPEKTIVE KULTUR

Berücksichtigt man die ganze Komplexität in Organisationen, liegt die Einsicht nahe, dass Steuerung durch bewusst-methodische Beherrschung nicht oder nur annähernd um den Preis der Mechanisierung von Abläufen und der Austrocknung kreativen Potenzials möglich ist. Für kreative stimmige Professionalität braucht es die ganze Vielschichtigkeit der Persönlichkeit. Für die Selbststeuerung und Kooperation in der Organisation braucht es Kultur, um Wirklichkeitsinszenierungen hochwertig zu machen und zu wesentlichen Prozessionen zu integrieren.
Bei Professions- und Organisationskultur geht es, bildlich gesprochen, nicht um sonntägliche Kulturereignisse, über die im Feuilleton berichtet wird, sondern um die Art und Weise des täglichen miteinander Wirtschaftens, also um die Kultur, die sich im Wirtschaftsteil der Zeitung zeigt. Kultur kann selbstverständlich an Coaching delegiert werden und viele andere Perspektiven, für die Führungs-Coachs wenig Expertise aufweisen, haben entscheidenden Einfluss auf Kultur. Dennoch kann Coaching mit einer Expertise für Kulturentwicklung wichtiger Partner für die Verantwortlichen sein. Über das Einzel-Coaching hinaus ist hierbei die Berücksichtigung von Kulturperspektiven in allen Prozessen der Organisation entscheidend.
Quelle: Dr. phil.Bernd Schmid, Wiesloch

Interkulturelles Management:

MITARBEITER UND FÜHRUNGSKRÄFTE IM UMGANG MIT ANDEREN KULTUREN TRAINIEREN

Die Vermittlung und Bedeutung interkultureller Kompetenz im Consultingalltag hat in den vergangenen Jahren enorm zugenommen. Um in den kommenden Jahren die internationale Präsenz auszubauen, braucht ein Unternehmen Mitarbeiter, die im internationalen Kommunikationsprozess kompetent agieren.

ZIELSETZUNG DER WEITERBILDUNG

Bewusstsein der eigenen kulturellen Prägung und entsprechender Erwartungshaltung der Gesprächspartner. Anhand der Kulturparameter erhalten die Teilnehmer eine Orientierung, um Kulturen und Gesprächspartner einschätzen zu können – ohne sie zu bewerten.
Darüber hinaus wird mit den Teilnehmern eine Orientierung erarbeitet, die es ihnen ermöglicht:

  • zu erkennen, welche ihrer eigenen Verhaltensweisen in anderen Kulturen systematisch als störend empfunden werden
  • Kommunikationserwartungen ausländischer Geschäftspartner zu verstehen
  • unterschiedliche Wertvorstellungen und Verhaltensweisen anzunehmen, ohne sie zu bewerten
  • eigene Konzepte für die Geschäftspartner verständlich zu vermitteln und präsentieren zu können
  • interkulturelle Konfliktfelder frühzeitig zu erkennen und mit ihnen konstruktiv umzugehen.

ÜBERBLICK TRAININGSAUFBAU

TRAINING (2 TAGE):

  • Selbst- und Fremdreflexion
  • Stereotypen und Vorurteile erkennen – wie gehe ich damit um?
  • Kultur, kulturelle Werte und Erwartungen erkennen
  • Kulturdimensionen anhand von Beispielen (Vorschlag: Asien, Afrika – je nach Gruppe)
  • Kulturdimensionen/Parameter zum Erkennen interkultureller Unterschiede
  • Hierarchieverständnis und Machtdistanz in anderen Kulturen
  • an Live-Fällen üben
  • direkte versus indirekte Kommunikation erkennen
  • Mono-/polychrones Zeitverständnis, Individualismus/ Kollektivismus, Regeln und Beziehungen, unterschiedliches Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle vs. Risikobereitschaft, soziale Distanz-Minimierung, etc.
  • Auswirkungen der kulturellen Prägungen auf den Kommunikations- und Arbeitsstil sowie auf Führungsverständnis und Mitarbeitererwartungen
  • Entwickeln von Strategien um den eigenen Verhaltensspielraum zu erweitern

METHODIK:

  • Individuelle Arbeit und Gruppenarbeiten
  • Diversity-Management Übungen
  • Simulationen von Fallbeispielen
  • Lehrvortrag
  • Präsentationen
  • Film-Ausschnitte und Auswertungen

Nachhaltigkeit managen:

LEITGEDANKEN FÜR EINE NACHHALTIGE UMSETZUNG

Ein einheitliches, lebendiges Verständnis des Nachhaltigkeitsgedankens kann erst leben, wenn diese die allgemeinen Vorteile für Umwelt, Kunden und Mitarbeiter erarbeitet und einen eigenen Vorteil erkannt haben.
In der Praxis vieler Unternehmen wird das Leitbild nachhaltiger Entwicklung meist nur inhaltlich vermittelt und quasi verordnet. Es kann somit nicht von innen gelebt und verstanden werden. Das Leitbild für eine nachhaltige Entwicklung erfordert nicht nur Kenntnisse, sondern auch eine eigene Bewusstseinsentwicklung.

Häufig wird das Leitbild „nachhaltige Entwicklung“ in der Umsetzungsphase nicht dauerhaft oder nur stückweise („Alibieffekt“) umgesetzt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung ist daher die regelmäßige Evaluierung der Erfolge.
Diese Leitgedanken haben wir bei der Entwicklung des folgenden Angebotes zur Grundlage genommen.

ZIELE DER VERANSTALTUNG

  • Die Teilnehmer
  • fühlen sich zu dem Thema Nachhaltigkeitskonzept in den Märkten „abgeholt“
  • entwickeln ein einheitliches Verständnis zum Thema Nachhaltigkeit
  • setzen sich konkrete Handlungsfelder und Umsetzungsaktivitäten, die zu eigenen und Umfeldvorteilen führen werden

WEITERE ZIELE

  • das Leitbild nachhaltige Entwicklung / gesellschaftliche Verantwortung verstehen (Begriffe, Geschichte und Merkmale, Beziehung zwischen gesellschaftlicher Verantwortung und nachhaltiger Entwicklung = wesentlicher Erfolgsfaktor)
  • die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung für sich anerkennen
  • wissen, wie sie das Nachhaltigkeitskonzept in ihrem Team effektiv und zielorientiert vermitteln können
  • sicherstellen können, dass jeder Mitarbeiter das Nachhaltigkeitskonzept versteht und danach handeln kann.

WIE WOLLEN WIR DAS ERREICHEN:

  • Selbststeuerung im Workshop ermöglichen (Vorteile erarbeiten)
  • Erfolgsfaktoren berücksichtigen: Vereinbarung von Nachhaltigkeitszielen, Bedeutung von Evaluation und konkreten Zielen
  • Werkzeuge vermitteln, wie die Bildung von Nachhaltigkeits-Umsetzungsteams in den Märkten
  • Entwicklung operativer Maßnahmenpläne für die Umsetzung am Ende der Schulung.

Führungskompetenz Analyse:

IT-GESTÜTZTE FÜHRUNGSKRÄFTE-BEWERTUNG, SPEZIELL FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN

Viele Großunternehmen haben seit Jahren eine online-basierte Führungskompetenz Analyse, für kleinere Unternehmen war der Aufwand hierfür jedoch häufig zu groß. Zwar wurden in manchen mittelständischen Unternehmen schon Führungsleitlinien erarbeitet, doch gemessen, beziehungsweise evaluiert und kontrolliert, inwieweit die Führungskräfte das gewünschte Verhalten zeigen, wird in der Regel nicht.
Vor diesem Hintergrund haben wir eine neue „Führungskompetenz Analyse“ erarbeitet mit dem Ziel, in mittelständischen Unternehmen bereichs- und hierarchieübergreifend eine gemeinsame Führungskultur zu schaffen, so dass alle Führungskräfte ein Führungsverhalten zeigen, das den Führungsgrundsätzen entspricht.

ÜBERSICHT DER AUSWERTUNG ALS SPINNENNETZ:

Das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm besteht aus fünf Phasen. In Phase 1 werden mit den Personalverantwortlichen oder -beauftragten im Unternehmen ausgehend von der angestrebten Führungskultur zunächst die zu erfragenden Führungsattribute erfasst. In Phase 2 findet dann eine webbasierte, anonyme Onlinebefragung statt. Phase 3 umfasst sogenannte Ergebnis-Workshops mit den Führungskräften und den ifsm Trainern. Danach bereiten sich die Führungskräfte auf sogenannte „Team-Dialoge“ mit ihren Mitarbeitern vor.
Abschließend finden sogenannte „Führungs-Dialoge“ statt (5. Phase). Bei ihnen spricht jede Führungskraft mit ihrem unmittelbaren Vorgesetzten darüber, wie dieser zu seiner Einschätzung kam.
Die Führungskompetenz Analyse lohnt sich für alle Unternehmen, die mehr als zwölf Führungskräfte haben.
Sprechen Sie uns gerne an!

Werteorientierte Führung:

ARBEIT SOLL SINN STIFTEN!

Umso wichtiger scheint es, dass Führungskräfte bereits bei der Einstellung von Mitarbeitern, Delegation und bei der Kontrolle auf „sinnstiftende“ Elemente achten. In einem Gärtnereibetrieb, in dem das Pflanzen von Blumen und Bäumen eine wichtige Arbeit ist, scheint dies auf den ersten Anschein hin leichter zu sein, als in einer Bank. Aber auch in einer Gärtnerei werden durch effiziente Prozessbeschreibungen ggfs. bereits Verfahren eingeführt, die den Gärtner an die eine oder andere Sinnfrage heranführen. Die Umbrüche der letzten Jahre in unserer Arbeitswelt, aber auch das zunehmende Arbeiten in einer virtuellen Welt mit virtuellen Produkten, zunehmenden Komplexität und dem Effizienzdruck, machen eine neue Art der Führung erforderlich.

WAS IST WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG?

Sie berücksichtigt die Werte und Motive des Unternehmens, der Führungskraft und des jeweiligen Mitarbeiters. Dadurch bekommt das Wort „Wertschätzung“ erst seine eigentliche Bedeutung, die Führungskraft beachtet also die Werteebene in der Ansprache bzw. im Dialog in seiner Arbeitswelt. Dadurch steigert die Führungskraft die Motivation in der direkten Führung, aber auch in lateralen Führungsprozessen. Im Endeffekt erwächst hieraus dann auch eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen.

EINE DETAILLIERTE INHALTSBESCHREIBUNG DES SEMINARES RICHTEN WIR AN DER JEWEILIGEN INDIVIDUELLEN UNTERNEHMENSSITUATION AUS.